Un imprenditore deve approvare il budget di marketing per i prossimi sei mesi.
Sul tavolo ci sono diverse proposte.
Un fornitore suggerisce di aumentare gli investimenti pubblicitari. Un altro propone di rifare il sito. Il responsabile commerciale vorrebbe contatti più qualificati. Chi segue i social ritiene necessario pubblicare con maggiore frequenza.
Tutte le proposte possono avere una loro logica.
Ma prima di approvarle, l’imprenditore dovrebbe riuscire a rispondere a una domanda:
Quale di queste attività risolve il problema più importante che la nostra azienda sta affrontando?
Non è una domanda semplice.
Per rispondere occorre conoscere la situazione dell’impresa, comprendere il mercato, valutare le opportunità e stabilire quali risultati abbiano maggiore importanza.
Occorre, soprattutto, distinguere ciò che sarebbe possibile fare da ciò che conviene realmente fare.
È qui che nasce una strategia di marketing.
Non nella scelta della piattaforma pubblicitaria. Non nel calendario dei contenuti. Non nella distribuzione del budget tra canali.
Queste decisioni vengono dopo.
Una strategia serve prima di tutto a stabilire dove concentrare risorse limitate, quali clienti cercare, quale valore proporre e come valutare se la direzione scelta sia corretta.
Per una piccola o media impresa, questa distinzione è particolarmente importante.
Perché le risorse investite in un’attività poco utile non sono soltanto una spesa.
Sono risorse che non potranno essere impiegate altrove.
Che cos’è una strategia di marketing?
Una strategia di marketing è un insieme coerente di decisioni attraverso cui un’impresa stabilisce quali clienti desidera raggiungere, quale valore intende offrire, come vuole competere sul mercato e quali risorse utilizzare per raggiungere obiettivi aziendali verificabili.
Una strategia efficace collega cinque elementi fondamentali:
- la situazione reale dell’impresa;
- gli obiettivi economici e commerciali;
- il mercato e i clienti prioritari;
- la proposta di valore;
- le modalità con cui raggiungere, acquisire e mantenere quei clienti.
A questi elementi si aggiungono due condizioni indispensabili: la sostenibilità degli investimenti e la capacità di misurare ciò che accade.
Questo significa che una strategia di marketing non coincide necessariamente con una strategia pubblicitaria.
La pubblicità è uno degli strumenti attraverso cui un’impresa può raggiungere il mercato.
Il marketing, invece, comprende un insieme più ampio di decisioni relative a clienti, offerta, posizionamento, prezzi, distribuzione, relazione commerciale ed esperienza.
Un’azienda può avere una strategia solida e decidere di non utilizzare alcuni canali pubblicitari.
Può anche investire molto in pubblicità senza possedere una strategia sufficientemente chiara.
La differenza sta nella qualità delle decisioni che precedono le attività.
Strategia, piano di marketing e attività operative: tre livelli differenti
Questi tre concetti vengono frequentemente sovrapposti.
Comprenderne la differenza permette di evitare diversi errori.
La strategia definisce le scelte
Risponde alle domande fondamentali:
A chi vogliamo rivolgerci?
Quale problema desideriamo risolvere?
Perché dovrebbero scegliere noi?
Quali risultati vogliamo ottenere?
Quali risorse possiamo impegnare?
Quali attività devono avere la precedenza?
La strategia stabilisce una direzione e rende esplicite le rinunce necessarie per seguirla.
Il piano di marketing organizza l’esecuzione
Traduce la strategia in attività, responsabilità, tempi e budget.
Può prevedere campagne, interventi sul sito, contenuti, iniziative commerciali, sistemi di acquisizione e strumenti di misurazione.
Definisce inoltre chi deve occuparsi delle attività e quando verificarne l’avanzamento.
Le attività operative realizzano il piano
Sono le azioni concrete:
- pubblicare un contenuto;
- attivare una campagna;
- sviluppare una pagina web;
- aggiornare una proposta commerciale;
- organizzare un evento;
- inviare una comunicazione;
- migliorare un processo di contatto.
La distinzione è importante perché un’attività può essere eseguita perfettamente e rimanere comunque una scelta strategicamente sbagliata.
Un sito può essere tecnicamente eccellente, ma rivolgersi al pubblico meno adatto.
Una campagna può generare numerosi contatti, ma promuovere un’offerta poco sostenibile.
Una comunicazione può essere esteticamente impeccabile senza spiegare perché un cliente dovrebbe scegliere l’impresa.
Il problema, in questi casi, non riguarda necessariamente l’esecuzione.
Riguarda la decisione che l’ha preceduta.
Perché molte PMI fanno marketing senza avere una strategia
In molte piccole e medie imprese il marketing si sviluppa progressivamente.
All’inizio si realizza un sito. Successivamente si apre una pagina social. Quando arrivano meno richieste, si prova una campagna pubblicitaria. Un concorrente introduce una novità e l’impresa cerca di rispondere.
Le attività si aggiungono nel tempo.
Non sempre, però, vengono riesaminate all’interno di una visione comune.
Può quindi accadere che l’azienda disponga di strumenti, fornitori e dati, senza avere un sistema sufficientemente chiaro per prendere decisioni.
Il fenomeno non dipende necessariamente da incompetenza o disinteresse.
Spesso è la conseguenza della crescita.
L’imprenditore deve occuparsi di clienti, personale, produzione, amministrazione e sviluppo commerciale.
Le decisioni di marketing vengono prese quando emerge una necessità immediata.
Il rischio è che ogni problema generi una nuova attività, senza verificare se quella attività affronti la causa corretta.
Se diminuiscono le richieste, si aumenta la pubblicità.
Se i concorrenti sembrano più visibili, si producono più contenuti.
Se le vendite rallentano, si cerca un nuovo canale.
Ma un calo delle vendite può dipendere da problemi molto diversi: domanda, offerta, prezzi, acquisizione, qualità dei contatti, capacità commerciale o esperienza del cliente.
Finché non individui il problema, ogni nuova attività è un’ipotesi. Non ancora una soluzione.
Una strategia serve a rendere queste ipotesi esplicite, confrontabili e verificabili.
Prima di definire la strategia, individua dove si trova il problema
Un errore frequente consiste nel costruire il piano di marketing partendo direttamente dagli strumenti disponibili.
Sarebbe più utile iniziare dalla situazione aziendale.
Una prima diagnosi dovrebbe distinguere almeno quattro possibili aree di criticità.
1. Un problema di domanda
L’impresa non viene raggiunta da un numero sufficiente di potenziali clienti coerenti con la propria offerta.
In questo caso può avere senso esaminare mercato, visibilità, distribuzione, reputazione e canali di acquisizione.
Ma prima occorre verificare che esista una domanda adeguata per ciò che viene proposto.
2. Un problema di pertinenza
Le richieste arrivano, ma provengono prevalentemente da persone o organizzazioni poco adatte.
Il pubblico potrebbe non essere stato definito correttamente.
Oppure la comunicazione potrebbe generare aspettative differenti rispetto all’offerta reale.
Aumentare il numero dei contatti non risolverebbe necessariamente il problema.
Potrebbe amplificarlo.
3. Un problema di conversione
L’impresa riceve richieste pertinenti, ma una quota importante non si trasforma in appuntamenti, proposte o clienti.
Occorre allora osservare tempi di risposta, processo commerciale, comprensione del bisogno, valore percepito e gestione delle decisioni.
In questo caso aumentare il traffico potrebbe non essere la priorità.
4. Un problema di sostenibilità economica
Le attività generano vendite, ma il valore economico prodotto è insufficiente rispetto ai costi necessari per acquisire e servire i clienti.
Qui la criticità può riguardare marginalità, struttura dell’offerta, prezzi, costi commerciali o qualità del segmento acquisito.
Un marketing capace di generare fatturato non è necessariamente un marketing sostenibile.
Questi problemi possono naturalmente coesistere.
Il compito iniziale non è collocarli in categorie rigide, ma stabilire quali evidenze siano disponibili e dove convenga approfondire.
Le sette decisioni fondamentali di una strategia di marketing per PMI
Una strategia concreta può essere costruita attorno a sette decisioni collegate.
L’ordine non rappresenta una procedura immutabile, ma una sequenza utile per evitare di partire dalle attività quando mancano ancora le scelte fondamentali.
Prima decisione: quale risultato aziendale vogliamo ottenere?
“Vogliamo crescere.”
“Vogliamo vendere di più.”
“Vogliamo aumentare la visibilità.”
Sono intenzioni comprensibili.
Ma non sono ancora obiettivi sufficientemente precisi per guidare un investimento.
Una strategia dovrebbe partire da un risultato rilevante per il business.
Per esempio:
- aumentare il contributo economico di una determinata linea di servizi;
- acquisire clienti più coerenti con la capacità produttiva;
- ridurre la dipendenza da un unico canale commerciale;
- migliorare la continuità delle richieste;
- aumentare la quota di proposte accettate;
- sviluppare un segmento nel quale l’impresa possiede competenze distintive.
Il punto non è utilizzare necessariamente una formulazione complessa.
È comprendere quale cambiamento l’azienda desidera produrre.
Distinguere l’obiettivo dal mezzo
Consideriamo un’impresa che dichiara:
“Vogliamo aumentare i contatti del 40%.”
Perché?
Perché le vendite sono insufficienti?
Perché l’azienda ha ampliato la capacità produttiva?
Perché sta aprendo una nuova sede?
Perché desidera entrare in un mercato diverso?
La risposta può modificare completamente la strategia.
Se l’obiettivo reale è aumentare la redditività, acquisire molti clienti con margini modesti potrebbe non essere la soluzione migliore.
Se l’azienda deve saturare una capacità produttiva inutilizzata, potrebbe essere più importante generare domanda per determinate prestazioni.
Se desidera ridurre la dipendenza dal passaparola, la priorità potrebbe essere costruire un sistema di acquisizione più diversificato.
L’obiettivo di marketing deve derivare da un’esigenza aziendale. Non il contrario.
Stabilire un punto di partenza
Una volta chiarito il risultato desiderato, occorre conoscere la situazione attuale.
Quanti clienti vengono acquisiti?
Quale valore economico generano?
Da quali canali provengono?
Quanto tempo richiede la vendita?
Quali risorse vengono utilizzate?
Senza un punto di partenza, anche un obiettivo apparentemente preciso rischia di rimanere astratto.
Considerare i vincoli
Un’impresa non opera in condizioni ideali.
Possiede risorse finanziarie, personale, capacità organizzativa e tempo limitati.
La strategia deve rispettare questi vincoli.
Non ha senso definire obiettivi commerciali che l’organizzazione non sarebbe in grado di sostenere, neppure qualora il marketing funzionasse.
Seconda decisione: quali clienti vogliamo realmente acquisire?
Una strategia non può rivolgersi indistintamente a tutti i potenziali acquirenti.
Anche quando un prodotto o servizio potrebbe essere utile a molti, alcuni clienti risultano più coerenti con le competenze e gli obiettivi dell’impresa.
La scelta del pubblico prioritario richiede quindi una valutazione più approfondita della semplice età, posizione geografica o categoria professionale.
Occorre comprendere:
- quale situazione attiva il bisogno;
- quanto il problema sia rilevante;
- quali alternative vengano considerate;
- quali criteri guidino la scelta;
- quale capacità di investimento esista;
- quanto sia complesso il processo decisionale;
- quale relazione il cliente si aspetti;
- quanto sia sostenibile servirlo.
Segmentare non significa escludere ogni altro cliente
Un’impresa può continuare a lavorare con pubblici differenti.
La segmentazione serve a decidere dove concentrare prioritariamente attenzione e risorse.
Se un’azienda sviluppa soluzioni per diversi settori, può scoprire che alcuni presentano esigenze più coerenti con la propria organizzazione.
Potrebbe quindi scegliere di investire prima su quei segmenti, senza interrompere necessariamente le altre attività.
La strategia definisce una priorità.
Non sempre un’esclusiva.
Il cliente che acquista di più non è necessariamente il cliente migliore
Anche il fatturato generato da un cliente deve essere interpretato.
Un cliente con acquisti elevati può richiedere costi di servizio molto alti, tempi di pagamento lunghi o un livello di personalizzazione difficile da sostenere.
Un altro cliente, pur generando ricavi inferiori, può offrire una relazione più continuativa e un margine migliore.
Per questo il target dovrebbe essere valutato anche attraverso la qualità economica e operativa della relazione.
Una strategia matura non cerca soltanto più clienti.
Cerca clienti coerenti con ciò che l’impresa può offrire in modo sostenibile.
Terza decisione: quale offerta merita di essere sviluppata e promossa?
Molte PMI dispongono di diversi prodotti, servizi o linee di attività.
La tentazione è promuoverli tutti.
Ma non tutte le offerte possiedono lo stesso valore strategico.
Alcune possono generare maggiori margini.
Altre possono essere importanti per costruire relazioni continuative.
Altre ancora possono essere utili per entrare in un mercato, ma richiedere investimenti iniziali significativi.
Prima di decidere che cosa pubblicizzare occorre valutare l’offerta.
Le domande da affrontare
Quali servizi generano maggiore valore per il cliente?
Quali sono più coerenti con le competenze distintive dell’impresa?
Quali presentano una domanda riconoscibile?
Quali richiedono meno complessità organizzativa?
Quali offrono migliori prospettive di marginalità?
Quali possono essere erogati mantenendo la qualità promessa?
Esistono servizi che l’azienda continua a proporre principalmente per abitudine?
La strategia deve aiutare a distinguere tra ciò che l’impresa è in grado di vendere e ciò che conviene sviluppare.
Non confondere il prodotto più richiesto con quello più interessante
Un servizio molto richiesto può produrre risultati economici inferiori alle aspettative.
Può richiedere numerose ore di lavoro, interventi aggiuntivi non previsti o una forte pressione sul prezzo.
In alcuni casi, promuoverlo maggiormente può aumentare il fatturato e ridurre la redditività complessiva.
Per questo la valutazione dell’offerta dovrebbe coinvolgere anche chi conosce costi, organizzazione e capacità produttiva.
Il marketing non può essere separato dalla realtà economica dell’impresa.
Quarta decisione: perché il mercato dovrebbe scegliere proprio noi?
Dopo aver individuato clienti e offerta, occorre chiarire il valore distintivo.
Questa decisione riguarda il posizionamento.
Il mercato deve poter comprendere per quale situazione l’impresa sia particolarmente adatta e quale ragione concreta renda credibile questa preferenza.
Non è sufficiente dichiarare:
“Qualità.”
“Esperienza.”
“Professionalità.”
“Soluzioni personalizzate.”
Sono caratteristiche che possono essere importanti, ma spesso vengono utilizzate anche dai concorrenti.
La domanda corretta è:
Quale differenza conta davvero per il cliente che desideriamo acquisire?
Il valore deve essere specifico
Un’azienda può distinguersi per competenza in un settore, capacità organizzativa, continuità dell’assistenza, metodo o gestione di situazioni complesse.
Ma queste caratteristiche acquistano valore soltanto quando rispondono a un problema riconosciuto dal cliente.
Una capacità tecnica può essere straordinaria e, allo stesso tempo, poco rilevante per un determinato segmento.
Il posizionamento deve quindi nascere dall’incontro tra capacità reale e bisogno di mercato.
Il valore deve essere dimostrabile
La differenza dichiarata deve trovare conferma nell’esperienza.
Procedure, competenze documentate, casi pertinenti, testimonianze verificabili e modalità di lavoro possono aiutare a rendere credibile la proposta.
Una comunicazione efficace non deve amplificare promesse che l’impresa non è in grado di mantenere.
Deve rendere comprensibile ciò che l’organizzazione può effettivamente offrire.
Il tema del posizionamento richiede un approfondimento specifico. In questa fase della strategia, tuttavia, è sufficiente chiarire un principio:
Prima di decidere dove comunicare, bisogna sapere quale ragione di scelta desideriamo rendere visibile.
Quinta decisione: come trasformiamo l’interesse in clienti?
Una strategia di marketing non può fermarsi al momento in cui una persona scopre l’impresa.
Deve considerare anche ciò che accade successivamente.
Un potenziale cliente può:
- riconoscere un problema;
- cercare informazioni;
- confrontare alternative;
- contattare un’azienda;
- partecipare a un incontro;
- ricevere una proposta;
- decidere se procedere;
- vivere l’esperienza del servizio;
- acquistare nuovamente o consigliare l’impresa.
Non tutti i percorsi seguono questo ordine.
Il punto è comprendere che l’acquisizione è un processo composto da più passaggi.
Individuare dove si interrompe il percorso
Se molti utenti visitano il sito ma pochi chiedono informazioni, occorre verificare la pertinenza del traffico, la chiarezza dell’offerta e la facilità del contatto.
Se arrivano molte richieste ma pochi appuntamenti, bisogna esaminare la qualificazione e la gestione iniziale.
Se vengono preparate numerose proposte ma pochi clienti decidono, il problema può riguardare valore percepito, processo commerciale, tempi o pertinenza delle offerte.
Ogni situazione richiede una valutazione differente.
Aumentare il budget pubblicitario senza comprendere questi passaggi può significare acquistare più traffico per alimentare un processo che continua a perdere opportunità.
Il marketing deve essere coerente con la vendita
Chi gestisce il marketing e chi segue il commerciale devono condividere almeno alcune definizioni.
Che cosa intendiamo per contatto qualificato?
Quali caratteristiche identificano una buona opportunità?
In quali tempi dovrebbe essere gestita una richiesta?
Quali informazioni servono prima di formulare una proposta?
Perché una trattativa viene considerata persa?
Senza criteri condivisi, i risultati possono essere interpretati in modo contraddittorio.
Il marketing può considerare positiva una campagna che produce numerosi contatti.
Il commerciale può giudicarla insoddisfacente perché quei contatti non si trasformano in clienti.
Entrambe le letture possono contenere una parte di verità.
Serve un sistema comune per comprendere che cosa stia realmente accadendo.
Sesta decisione: quali canali meritano un investimento?
Solo dopo aver chiarito obiettivi, pubblico, offerta, posizionamento e percorso commerciale diventa sensato scegliere i canali.
A questo punto la domanda non dovrebbe essere:
“Quale piattaforma funziona meglio?”
Dovrebbe essere:
“Dove possiamo raggiungere il nostro pubblico nel momento in cui la nostra proposta può risultare rilevante?”
Non esiste un canale universalmente migliore.
La scelta dipende dal mercato, dal comportamento dei clienti, dalla natura dell’offerta e dalle risorse dell’impresa.
La domanda già consapevole
Alcuni clienti cercano attivamente una soluzione.
Sanno di avere un problema e iniziano a confrontare possibilità.
In queste situazioni possono essere utili attività capaci di intercettare la ricerca, come contenuti pertinenti sui motori di ricerca o campagne rivolte a intenzioni specifiche.
La priorità è essere presenti con una risposta credibile nel momento in cui il bisogno viene espresso.
La domanda non ancora attiva
Altri clienti potrebbero avere un’esigenza, ma non cercare ancora una soluzione.
Possono essere soddisfatti solo parzialmente dell’attuale fornitore, non conoscere un’alternativa o non considerare il problema sufficientemente importante.
Qui la strategia può richiedere attività di informazione, relazione, costruzione della reputazione o sensibilizzazione.
Non si tratta di proporre immediatamente un servizio a chi non ne riconosce ancora l’utilità.
Si tratta di rendere comprensibile un problema o un’opportunità in modo pertinente.
I criteri per scegliere un canale
Ogni possibile investimento dovrebbe essere valutato considerando:
- pertinenza del pubblico raggiungibile;
- maturità della domanda;
- costo ragionevolmente sostenibile;
- capacità di produrre o gestire i contenuti necessari;
- tempi richiesti;
- possibilità di misurazione;
- ruolo del canale nel percorso d’acquisto;
- dipendenza da fornitori o piattaforme;
- coerenza con il posizionamento.
La decisione deve essere sostenuta da ipotesi verificabili.
Il rischio di aprire troppi canali
Una PMI può essere tentata di presidiare contemporaneamente ricerca organica, pubblicità, social, newsletter, video ed eventi.
Ma ogni canale richiede attenzione, risorse e capacità di gestione.
Se le risorse sono limitate, distribuire il budget tra troppe iniziative può impedire di svilupparne una con sufficiente qualità.
Meglio pochi canali selezionati con criterio che molte attività mantenute soltanto per il timore di non essere presenti ovunque.
La presenza non è un obiettivo in sé.
Deve avere una funzione nel sistema di acquisizione.
Settima decisione: quanto investire, che cosa misurare e quando correggere?
L’ultima decisione collega strategia, risorse e controllo.
Molte imprese partono da una domanda apparentemente semplice:
“Quanto dovremmo spendere in marketing?”
Non esiste una percentuale di fatturato valida per tutte le PMI.
Un’azienda con margini elevati, clienti ricorrenti e un processo commerciale stabile può sostenere investimenti differenti rispetto a un’impresa con margini ridotti, vendite occasionali e capacità produttiva limitata.
Il budget dovrebbe essere costruito considerando obiettivi, opportunità, vincoli e sostenibilità economica.
Partire dal valore del cliente, non soltanto dal costo del contatto
Una campagna può generare richieste a un costo contenuto senza produrre clienti redditizi.
Per comprenderne il valore bisogna osservare ciò che accade dopo il contatto.
Alcuni indicatori utili sono:
Costo per contatto: quanto viene investito per generare una richiesta, secondo un perimetro di costi definito.
Tasso di qualificazione: quale quota delle richieste possiede caratteristiche coerenti con il target.
Tasso di conversione commerciale: quanti contatti, appuntamenti o preventivi diventano clienti, specificando sempre quale passaggio viene misurato.
Costo di acquisizione cliente: il rapporto tra i costi di acquisizione considerati e i nuovi clienti acquisiti nello stesso perimetro di analisi.
Margine di contribuzione: quanto resta dei ricavi dopo i costi variabili pertinenti, secondo il criterio contabile adottato dall’impresa.
Valore della relazione nel tempo: quale contributo economico può generare un cliente durante la relazione, considerando ipotesi e incertezze.
Questi indicatori non devono essere utilizzati meccanicamente.
Un cliente acquisito oggi può generare ricavi distribuiti nel tempo.
Un altro può richiedere assistenza o costi successivi significativi.
Un canale può contribuire a una vendita senza essere l’ultimo punto di contatto.
La misurazione deve quindi essere coerente con il modello di business.
Definire il rischio sostenibile
Prima di avviare un investimento, l’imprenditore dovrebbe sapere:
Quanto capitale possiamo impegnare senza compromettere la continuità aziendale?
Quale risultato minimo renderebbe giustificato proseguire?
Quale risultato indicherebbe che l’ipotesi va corretta?
Quanto tempo è ragionevole concedere alla verifica?
Quali costi potrebbero rimanere anche interrompendo l’attività?
Questo permette di distinguere un esperimento controllato da un investimento lasciato procedere senza criteri.
Un esempio pratico: la PMI che pensa di aver bisogno di più pubblicità
Consideriamo un’impresa che realizza e installa serramenti su misura.
L’azienda lavora in un mercato locale, dispone di una struttura commerciale e riceve già richieste attraverso il sito, il passaparola e alcune campagne.
La direzione desidera aumentare le vendite.
La proposta iniziale è ampliare il budget pubblicitario.
Prima di prendere la decisione, però, vengono esaminati i passaggi del processo commerciale.
Ipotizziamo che in un mese si registrino:
- 90 richieste iniziali;
- 30 sopralluoghi;
- 18 preventivi;
- 5 nuovi clienti.
Sono dati completamente ipotetici, utilizzati soltanto per illustrare il metodo.
Il primo indicatore mostra che circa un terzo delle richieste arriva al sopralluogo.
Il secondo indica che il 60% dei sopralluoghi produce una proposta.
Il terzo mostra che poco meno del 28% dei preventivi viene accettato.
Che cosa dovrebbe fare l’impresa?
Aumentare il numero delle richieste?
Non possiamo ancora saperlo.
Occorre prima comprendere perché sessanta richieste non arrivano al sopralluogo.
Erano poco pertinenti?
Riguardavano lavori fuori zona?
Le persone cercavano prodotti che l’impresa non offre?
I tempi di risposta erano troppo lunghi?
Il prezzo atteso era incompatibile con l’offerta?
Bisogna poi esaminare i tredici preventivi che non diventano contratti.
I clienti hanno scelto altri fornitori?
Il processo decisionale era incompleto?
La proposta chiariva sufficientemente le differenze?
Esisteva un confronto successivo concordato?
Le condizioni economiche erano effettivamente competitive rispetto al valore offerto?
Due decisioni possibili
Se l’analisi mostrasse che la maggior parte delle richieste è poco pertinente, la priorità potrebbe diventare una revisione del pubblico e dei messaggi.
Se invece le richieste fossero generalmente buone, ma venissero gestite lentamente o senza un processo definito, potrebbe essere più utile intervenire prima sull’organizzazione commerciale.
In entrambi i casi, aumentare immediatamente il budget pubblicitario rischierebbe di non affrontare il problema principale.
Questo non significa che la pubblicità sia inutile.
Significa che la sua efficacia dipende anche dalle condizioni nelle quali viene utilizzata.
Il vero valore della diagnosi
L’esempio dimostra una cosa.
Una strategia non serve a scegliere sempre la soluzione più complessa.
Serve a individuare il passaggio che merita attenzione prima degli altri.
La decisione corretta potrebbe essere aumentare il budget.
Ma dovrebbe emergere dall’analisi, non essere assunta come punto di partenza.
Come stabilire le priorità quando le opportunità sono molte
Una volta analizzata la situazione, possono emergere diverse attività potenzialmente utili.
Rivedere l’offerta.
Migliorare la gestione dei contatti.
Investire nella SEO.
Aprire un nuovo canale pubblicitario.
Formare il commerciale.
Aggiornare il sito.
L’errore sarebbe trattarle tutte come urgenti.
Una PMI deve stabilire un ordine.
Per farlo, propongo di valutare ogni intervento attraverso quattro criteri.
Impatto potenziale
Se l’attività funzionasse, quale problema contribuirebbe a risolvere?
Il beneficio sarebbe significativo rispetto all’obiettivo aziendale?
Qualità delle evidenze
Su quali dati si basa la proposta?
Disponiamo di informazioni sufficienti oppure stiamo formulando un’ipotesi ancora debole?
Fattibilità
L’impresa dispone di budget, personale, competenze e tempo per realizzare correttamente l’intervento?
Esistono dipendenze che devono essere risolte prima?
Reversibilità e rischio
Se la scelta non funzionasse, quanto sarebbe costoso modificarla o interromperla?
Quali conseguenze potrebbe produrre sull’organizzazione, sulla reputazione o sulle risorse disponibili?
Questi criteri possono essere raccolti in una semplice matrice.
| Intervento ipotetico | Impatto potenziale | Evidenze | Fattibilità | Rischio |
|---|---|---|---|---|
| Migliorare i tempi di risposta ai contatti | Alto | Forti | Alta | Basso |
| Aumentare il budget pubblicitario | Da verificare | Incomplete | Alta | Medio |
| Rifare integralmente il sito | Da verificare | Deboli | Media | Medio-alto |
| Testare un nuovo segmento | Potenzialmente alto | Parziali | Media | Controllabile con un test |
I valori sono illustrativi, non rappresentano la valutazione di un’azienda reale.
La matrice non deve trasformarsi in un automatismo.
Serve a rendere espliciti i criteri.
Un intervento con impatto elevato può richiedere un investimento importante. Uno apparentemente semplice può avere effetti limitati.
Il giudizio strategico consiste nel confrontare questi elementi e nel motivare l’ordine scelto.
Una regola importante: distinguere le attività necessarie da quelle opzionali
Alcuni interventi devono precederne altri.
Non ha senso aumentare un investimento che genera richieste se l’impresa non dispone di un sistema adeguato per gestirle.
Non è opportuno amplificare una promessa commerciale prima di aver verificato che l’organizzazione sia in grado di mantenerla.
Non conviene misurare un processo attraverso indicatori che nessuno ha definito con chiarezza.
La sequenza delle decisioni conta.
Una strategia efficace non individua soltanto che cosa fare.
Stabilisce anche che cosa deve accadere prima.
Come trasformare la strategia in un piano di marketing operativo
Dopo aver preso le decisioni fondamentali è necessario tradurle in azioni.
Una strategia che resta soltanto una presentazione non modifica il funzionamento dell’impresa.
Un piano operativo dovrebbe rendere chiare almeno sei informazioni:
- attività da svolgere;
- ragione strategica dell’attività;
- responsabile;
- risorse necessarie;
- scadenza o momento di verifica;
- indicatore utilizzato per valutarla.
Per esempio, “migliorare il sito” non è una definizione operativa sufficiente.
È più utile specificare quale passaggio del percorso cliente si desidera migliorare, quali pagine sono coinvolte, perché è necessario intervenire e come verrà osservato l’effetto.
Allo stesso modo, “fare più contenuti” dovrebbe diventare una scelta motivata.
Quale pubblico vogliamo raggiungere?
Quale domanda desideriamo intercettare?
Quale ruolo avrà il contenuto nel percorso d’acquisto?
Come valuteremo se contribuisce all’obiettivo?
Non ogni attività richiede un’analisi complessa.
Ma tutte le attività rilevanti dovrebbero avere una ragione riconoscibile.
Un esempio di roadmap strategica per i primi 90 giorni
I primi novanta giorni possono essere organizzati come una fase di chiarimento, intervento e verifica.
Non rappresentano un periodo sufficiente per garantire risultati commerciali in ogni settore.
Sono un possibile orizzonte di lavoro per impostare le prime decisioni e avviare verifiche concrete.
Giorni 1–30: comprendere prima di cambiare
In questa fase la priorità è ricostruire la situazione.
Si raccolgono informazioni su:
- offerta e clienti;
- risultati economici pertinenti;
- attività di marketing;
- qualità delle richieste;
- processo commerciale;
- posizionamento;
- investimenti;
- dati disponibili e relative lacune.
L’obiettivo non è produrre il maggior numero possibile di report.
È identificare il problema che merita la prima decisione.
Alla fine della fase dovrebbe essere chiaro che cosa sappiamo, che cosa stiamo ipotizzando e quali informazioni mancano.
Giorni 31–60: intervenire sulla priorità
Si sceglie un numero limitato di interventi.
Se il problema riguarda il target, si verifica la possibilità di rendere più selettiva la comunicazione.
Se riguarda il commerciale, si lavora su qualificazione, tempi e processo.
Se riguarda l’offerta, si chiariscono proposta e criteri di valore.
Se riguarda l’acquisizione, si selezionano canali e test coerenti con il pubblico.
Ogni intervento deve avere un responsabile e una modalità di controllo.
Giorni 61–90: leggere i primi segnali e decidere
Si confrontano i risultati iniziali con la situazione di partenza.
Occorre chiedersi:
Che cosa è cambiato?
Quali ipotesi sono state confermate?
Quali non hanno trovato riscontro?
I dati sono sufficienti per decidere?
Serve proseguire, correggere oppure interrompere l’intervento?
In alcune attività novanta giorni possono produrre indicazioni utili, ma ancora insufficienti per valutare risultati economici definitivi.
In altre, i primi segnali possono emergere prima.
La strategia deve tenere conto dei tempi reali del processo d’acquisto.
Quali KPI deve monitorare una PMI?
Gli indicatori devono essere scelti a partire dalle decisioni, non dalla disponibilità di una dashboard.
Una PMI potrebbe utilizzare strumenti molto evoluti e continuare a non sapere quali attività stiano creando valore.
Il problema non è la quantità dei dati.
È il collegamento tra i dati e le domande alle quali devono rispondere.
Indicatori di acquisizione
Servono a comprendere quante opportunità vengono generate e con quale pertinenza.
Tra questi:
- richieste ricevute;
- origine dei contatti;
- quota di contatti qualificati;
- costo per contatto;
- costo per opportunità qualificata, quando misurabile.
Indicatori commerciali
Aiutano a individuare i punti nei quali il processo perde efficacia.
Per esempio:
- percentuale di richieste gestite entro i tempi stabiliti;
- appuntamenti ottenuti;
- proposte presentate;
- proposte accettate;
- durata del ciclo commerciale;
- principali motivi di mancato acquisto.
Indicatori economici
Collegano l’attività ai risultati aziendali.
Possono comprendere:
- costo di acquisizione cliente;
- ricavi attribuibili secondo il modello di misurazione adottato;
- margine di contribuzione;
- valore medio degli ordini;
- continuità degli acquisti;
- sostenibilità del rapporto tra investimento e ritorno economico.
Indicatori di apprendimento
Non tutte le iniziative sono immediatamente orientate alla vendita.
Alcune servono a verificare un mercato, un messaggio o una proposta.
In questi casi è utile misurare anche:
- risposta del pubblico;
- pertinenza delle conversazioni;
- obiezioni emerse;
- segnali di interesse qualificato;
- evidenze raccolte rispetto all’ipotesi iniziale.
Questo evita di giudicare ogni iniziativa soltanto dal numero di vendite ottenute nei primi giorni.
Il dato deve portare a una decisione
Un indicatore è realmente utile quando permette di rispondere a una domanda operativa.
Dobbiamo proseguire?
Aumentare?
Correggere?
Ridurre?
Interrompere?
Approfondire?
Se un report descrive molte attività ma non aiuta a prendere nessuna decisione, probabilmente deve essere ripensato.
Quanto budget destinare alla strategia e quanto all’esecuzione?
Prima di distribuire le risorse tra canali, conviene distinguere almeno tre tipologie di investimento.
Investimenti per comprendere
Comprendono analisi, ricerca, diagnosi, valutazioni dell’offerta e strumenti indispensabili per rendere leggibile la situazione.
Non producono necessariamente nuove richieste nell’immediato.
Possono però evitare decisioni premature e rendere più solidi gli investimenti successivi.
Investimenti per costruire le condizioni
Riguardano gli interventi necessari affinché il sistema funzioni.
Possono comprendere la revisione di una proposta, il miglioramento del sito, la gestione dei contatti, la formazione commerciale o l’organizzazione dei dati.
Investimenti per acquisire e sviluppare domanda
Comprendono le attività orientate a raggiungere il pubblico, generare interesse e sostenere il processo di acquisizione.
Possono coinvolgere pubblicità, contenuti, ricerca organica, relazioni e altri canali coerenti.
La distribuzione del budget dipende dalla situazione aziendale.
Se le condizioni fondamentali non sono pronte, impegnare immediatamente la maggior parte delle risorse nell’acquisizione potrebbe essere prematuro.
Se invece il sistema è già solido e la domanda risulta insufficiente, la priorità potrebbe effettivamente essere investire nella distribuzione.
Non esiste una ripartizione valida per ogni impresa.
Esiste la necessità di motivarla.
Come capire quando aumentare un investimento di marketing
Una campagna che produce risultati inizialmente positivi può creare la tentazione di aumentare rapidamente il budget.
Ma prima di farlo occorre verificare la solidità del sistema.
Alcune domande sono particolarmente importanti.
La qualità delle richieste rimane adeguata?
Il reparto commerciale riesce a gestirle?
Il costo di acquisizione è sostenibile?
I clienti acquisiti generano un contributo economico sufficiente?
Le prestazioni operative mantengono la qualità attesa?
Le evidenze disponibili sono abbastanza solide da giustificare un impegno maggiore?
Non basta osservare un buon risultato isolato.
Un aumento del budget può modificare i costi, il pubblico raggiunto e la qualità delle opportunità.
Per questo le decisioni di espansione dovrebbero essere progressive e accompagnate da verifiche.
Investire di più è una decisione strategica soltanto quando sappiamo che cosa stiamo ampliando e perché dovrebbe continuare a funzionare.
Gli errori più comuni nella strategia di marketing delle PMI
1. Partire dai canali anziché dagli obiettivi
Decidere di utilizzare Google Ads, Instagram, LinkedIn o un nuovo software prima di aver chiarito il problema rischia di trasformare gli strumenti in finalità.
Prima viene la decisione.
Poi il canale.
2. Cercare di parlare a tutti
Un messaggio troppo generico può produrre visibilità senza rilevanza.
Definire un pubblico prioritario consente di costruire offerte e comunicazioni più pertinenti.
3. Promuovere tutti i servizi con la stessa intensità
Non tutte le linee di attività meritano lo stesso investimento.
La strategia deve considerare domanda, valore, marginalità e capacità di esecuzione.
4. Misurare soltanto traffico e interazioni
Le metriche di visibilità possono essere utili.
Ma devono essere collegate, quando possibile, a opportunità qualificate, risultati commerciali e sostenibilità economica.
5. Considerare marketing e vendite come funzioni separate
Il marketing può generare interesse.
Ma se il processo commerciale non è in grado di approfondirlo e gestirlo, una parte del valore viene dispersa.
6. Cambiare direzione troppo frequentemente
Ogni nuovo strumento, concorrente o cambiamento del mercato può sembrare una ragione per modificare tutto.
Una strategia deve essere adattabile, ma non instabile.
Occorre distinguere i segnali rilevanti dalle oscillazioni temporanee.
7. Non stabilire chi decide
Quando più fornitori e collaboratori partecipano alle attività, può mancare una responsabilità chiara sulle priorità.
Tutti eseguono.
Nessuno verifica la coerenza complessiva.
Una strategia richiede anche governance.
8. Non prevedere condizioni per interrompere un investimento
Se un’attività non possiede criteri di verifica, può continuare per inerzia.
Definire prima le condizioni di revisione aiuta a ridurre questo rischio.
Chi dovrebbe decidere la strategia di marketing?
La responsabilità finale delle decisioni aziendali appartiene alla direzione.
Un consulente, un responsabile marketing o un’agenzia possono contribuire con analisi, competenze e raccomandazioni.
Ma le scelte devono essere compatibili con gli obiettivi e i vincoli dell’impresa.
Nelle PMI può essere utile distinguere tre responsabilità.
La direzione aziendale definisce obiettivi economici, priorità generali e risorse disponibili.
La funzione marketing o il consulente strategico contribuisce a valutare mercato, pubblico, proposta di valore, canali e opportunità.
I responsabili operativi e commerciali rendono concrete le scelte, segnalano problemi e forniscono informazioni sui risultati.
Quando queste responsabilità non sono chiare, possono nascere conflitti.
Il fornitore pubblicitario può essere valutato su risultati che dipendono anche dal commerciale.
Il commerciale può ricevere richieste generate da messaggi non coerenti con l’offerta.
La direzione può trovarsi davanti a report formalmente corretti ma difficili da collegare alle priorità.
Un sistema di governo del marketing serve a ridurre queste ambiguità.
Il documento strategico essenziale che ogni PMI dovrebbe avere
Non tutte le imprese hanno bisogno di un piano di decine di pagine.
Ma è utile disporre di un documento sintetico nel quale siano esplicitate le principali decisioni.
Può essere strutturato attorno a dieci domande.
1. Situazione attuale
Quali sono le condizioni del business e quali evidenze abbiamo raccolto?
2. Problema prioritario
Quale criticità stiamo cercando di affrontare prima delle altre?
3. Obiettivo aziendale
Quale risultato desideriamo ottenere e in quale orizzonte temporale?
4. Pubblico prioritario
Quali clienti vogliamo raggiungere e perché?
5. Proposta di valore
Quale problema risolviamo e quale differenza possiamo sostenere?
6. Percorso di acquisizione
Come il cliente ci scopre, ci valuta, ci contatta e decide?
7. Canali selezionati
Quali strumenti hanno maggiore coerenza con il pubblico e le risorse?
8. Priorità operative
Che cosa facciamo subito, che cosa rimandiamo e che cosa interrompiamo?
9. Budget e responsabilità
Quali risorse vengono impegnate e chi risponde di ogni attività?
10. Misurazione
Quali indicatori utilizzeremo e quando prenderemo le prossime decisioni?
Questo documento non dovrebbe essere compilato una volta e poi archiviato.
Dovrebbe diventare il riferimento per valutare nuove proposte, investimenti e cambiamenti.
Quando arriva una nuova opportunità, l’impresa può chiedersi se sia coerente con le scelte già definite.
Se non lo è, deve esistere una ragione sufficientemente forte per modificarle.
Quando una PMI ha davvero bisogno di una consulenza strategica?
Non ogni impresa necessita di un consulente esterno.
Una struttura con una direzione marketing competente, obiettivi chiari e processi verificabili può possedere già le risorse necessarie per prendere decisioni.
In altri casi, invece, l’imprenditore può trovarsi davanti a una complessità che richiede un punto di vista indipendente.
Succede, per esempio, quando:
- gli investimenti aumentano ma la redditività non segue;
- esistono molti dati ma poche conclusioni utilizzabili;
- la proposta di valore è poco chiara;
- il marketing produce contatti che il commerciale giudica inadatti;
- più fornitori operano senza una direzione condivisa;
- l’azienda sta valutando un nuovo mercato;
- un cambiamento dell’offerta richiede nuove priorità;
- la direzione deve scegliere tra investimenti alternativi significativi.
Una consulenza strategica dovrebbe iniziare dalla comprensione della situazione.
Non dovrebbe limitarsi a proporre nuove attività.
Può anche portare a una conclusione diversa da quella immaginata inizialmente.
L’impresa potrebbe avere bisogno di migliorare un processo esistente anziché acquistare un nuovo servizio.
Oppure potrebbe essere opportuno rinviare un investimento fino a quando non saranno disponibili dati o condizioni adeguate.
Questo è il valore di una regia strategica: aiutare l’imprenditore a distinguere le opportunità reali dalle attività che sembrano utili soltanto perché sono disponibili.
Domande frequenti sulla strategia di marketing per PMI
Che cos’è una strategia di marketing aziendale?
È l’insieme delle decisioni con cui un’impresa definisce obiettivi, clienti prioritari, proposta di valore, posizionamento, modalità di acquisizione e criteri per utilizzare le proprie risorse. Deve essere coerente con il modello di business e contribuire al raggiungimento di risultati verificabili. Non coincide con un calendario di contenuti o con un elenco di campagne pubblicitarie.
Come si costruisce una strategia di marketing per una PMI?
Si parte dall’analisi della situazione aziendale e dall’identificazione del problema prioritario. Successivamente si chiariscono gli obiettivi, si seleziona il pubblico, si valuta l’offerta, si definisce la differenza competitiva e si analizza il percorso di acquisizione. Soltanto dopo si scelgono canali, investimenti e indicatori. La strategia viene quindi tradotta in un piano operativo con responsabilità e verifiche.
Qual è la differenza tra strategia di marketing e piano di marketing?
La strategia definisce le scelte fondamentali: quali clienti servire, quale valore offrire, quali obiettivi perseguire e dove concentrare le risorse. Il piano di marketing organizza l’esecuzione di queste scelte, indicando attività, tempi, responsabilità, budget e misurazione. I due elementi sono collegati, ma una pianificazione operativa dettagliata non sostituisce una direzione strategica chiara.
Una piccola impresa ha davvero bisogno di una strategia scritta?
È utile che le decisioni fondamentali siano esplicite e condivise, anche attraverso un documento sintetico. Non è necessario produrre un piano complesso se la struttura aziendale non lo richiede. È però importante che obiettivi, pubblico, offerta, priorità, responsabilità e criteri di verifica non dipendano esclusivamente da intuizioni momentanee o accordi informali.
Quanto deve investire una PMI in marketing?
Non esiste una percentuale universalmente corretta. Il budget dipende da obiettivi, margini, valore economico dei clienti, capacità commerciale, mercato e sostenibilità finanziaria. Prima di decidere quanto spendere, occorre capire quali problemi risolvere e quali investimenti siano necessari. La ripartizione tra analisi, miglioramento del sistema e acquisizione deve essere motivata dalle condizioni effettive dell’impresa.
Quali sono le strategie di marketing più efficaci?
Non esiste una strategia migliore per tutte le aziende. Una scelta efficace dipende dal pubblico, dall’offerta, dalla concorrenza, dal processo d’acquisto e dalle risorse disponibili. Alcune imprese devono migliorare l’acquisizione; altre la conversione, il posizionamento o la continuità delle relazioni. Il punto non è selezionare la tattica più popolare, ma individuare la decisione più coerente con il problema reale.
Come scegliere i canali di marketing?
Bisogna comprendere dove il pubblico prioritario cerca informazioni, quali alternative considera e come matura la decisione. Successivamente si valutano costi, tempi, competenze necessarie, possibilità di misurazione e sostenibilità. Un canale può essere efficace per generare domanda già consapevole, un altro per costruire reputazione o relazione. La scelta deve dipendere dalla funzione che il canale svolge nella strategia.
Come misurare se la strategia funziona?
Occorre scegliere indicatori coerenti con l’obiettivo. Se il problema è l’acquisizione, si osservano quantità e qualità delle opportunità. Se riguarda la conversione, si misurano i passaggi commerciali. Se interessa la sostenibilità, si analizzano costi, margini e valore dei clienti. È importante partire da una situazione misurabile, definire momenti di verifica e interpretare i dati prima di modificare le attività.
Ogni quanto va aggiornata una strategia di marketing?
La strategia dovrebbe essere riesaminata quando cambiano condizioni importanti: mercato, clienti, offerta, capacità aziendale o obiettivi. Le attività e gli indicatori possono essere verificati con maggiore frequenza. Non è necessario modificare il posizionamento a ogni oscillazione dei risultati, ma è importante riconoscere quando le ipotesi iniziali non sono più sostenute dai dati.
Quali errori evitare prima di investire in pubblicità?
I principali sono: non conoscere il pubblico prioritario, promuovere un’offerta poco chiara, ignorare la marginalità, non verificare la capacità di gestione dei contatti e scegliere i canali soltanto perché popolari. Occorre inoltre stabilire obiettivi, responsabilità e criteri per valutare i risultati. La pubblicità può amplificare una proposta valida, ma non risolve automaticamente problemi di business o di conversione.
Conclusione: una strategia serve soprattutto a scegliere che cosa non fare
Una PMI può avere molte opportunità.
Nuove tecnologie, nuovi canali, nuovi fornitori, nuovi mercati.
Ma l’esistenza di un’opportunità non significa che rappresenti una priorità.
La strategia di marketing serve proprio a distinguere queste due condizioni.
Permette di leggere la situazione aziendale, individuare i clienti più coerenti, valutare l’offerta e decidere dove concentrare tempo e capitale.
Aiuta a collegare marketing, commerciale e organizzazione.
Rende esplicite le ipotesi e stabilisce come verificarle.
E soprattutto introduce una disciplina che spesso manca quando le attività si accumulano: la capacità di rinunciare a ciò che non è sufficientemente giustificato.
Una strategia non è valida perché prevede molte azioni. È valida quando permette all’impresa di prendere decisioni migliori.
A volte la decisione sarà investire in un nuovo canale.
Altre volte sarà migliorare un processo, rivedere l’offerta o attendere prima di impegnare nuove risorse.
Non esiste crescita sostenibile senza una capacità altrettanto sostenibile di scegliere.
Perché il marketing non dovrebbe essere un insieme di attività alle quali chiedere risultati.
Dovrebbe essere un sistema di decisioni coerente con il business che deve sostenere.
Il marketing genera interesse. Ma che cosa lo trasforma in una decisione?
Una strategia può individuare il pubblico corretto, chiarire l’offerta e costruire le condizioni per generare richieste qualificate.
Resta però un passaggio decisivo.
Il cliente deve comprendere il valore della proposta, confrontare le alternative e assumersi la responsabilità della scelta.
Non sempre questo processo avviene spontaneamente.
Nel libro Il cliente non compra da solo, Mario Conte approfondisce il rapporto tra marketing, dialogo mentale e trattativa, spiegando come affrontare obiezioni, rinvii, prezzo e follow-up attraverso un processo commerciale più consapevole.
È un approfondimento rivolto a chi ha compreso che acquisire attenzione non equivale automaticamente ad acquisire clienti.
Se desideri migliorare il collegamento tra le tue attività di marketing e le decisioni d’acquisto, il libro affronta proprio il tratto del percorso che una campagna pubblicitaria non può completare da sola.
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Prima di investire ancora, chiarisci quale decisione deve venire prima
Forse la tua impresa ha già un sito, campagne attive e fornitori competenti.
Forse stai valutando un aumento del budget, un nuovo mercato o una diversa organizzazione del marketing.
La domanda da affrontare non è soltanto quali attività aggiungere.
È comprendere quali condizioni devono essere verificate affinché quelle attività abbiano realmente senso.
Athena Company affianca imprenditori e professionisti nelle decisioni di marketing che precedono l’esecuzione.
Partiamo dalla situazione aziendale, esaminiamo obiettivi e criticità e valutiamo le priorità prima di proporre strumenti o investimenti.
Non è detto che la tua impresa abbia bisogno di fare di più.
Potrebbe aver bisogno di scegliere meglio.
Richiedi un incontro di orientamento strategico.
Un primo confronto ci permetterà di comprendere il momento che stai attraversando e valutare se esistono le condizioni per un approfondimento.
