Un’impresa può avere un prodotto eccellente, personale qualificato, un servizio affidabile e anni di esperienza.
Può investire in un sito professionale, pubblicare contenuti, partecipare a fiere e realizzare campagne pubblicitarie.
Eppure, quando un potenziale cliente deve scegliere tra quella impresa e un concorrente, può incontrare una difficoltà molto semplice: non capire quale sia la differenza.
Le presentazioni si somigliano. Le promesse sono simili. Tutti parlano di qualità, esperienza, innovazione, professionalità e attenzione al cliente.
A quel punto il confronto tende a spostarsi sugli elementi più immediati: prezzo, disponibilità, comodità, vicinanza geografica.
Non necessariamente perché il cliente cerchi il prezzo più basso.
Ma perché non ha riconosciuto una ragione sufficientemente chiara per preferire un’alternativa alle altre.
Questo è uno dei problemi che una strategia di posizionamento di marketing deve affrontare.
Il posizionamento non serve semplicemente a rendere un’azienda più conosciuta. Serve a chiarire quale posto desidera occupare nel proprio mercato, presso quali clienti e rispetto a quali alternative.
Soprattutto, serve a rispondere a una domanda che precede qualsiasi investimento pubblicitario:
Per quale motivo un cliente dovrebbe scegliere proprio noi, anziché un concorrente o la soluzione che utilizza già?
La risposta non può essere affidata soltanto a uno slogan.
Deve emergere dalle decisioni che l’impresa prende sul proprio pubblico, sull’offerta, sulla differenziazione e sul valore che è realmente in grado di generare.
Che cos’è il posizionamento di marketing?
Il posizionamento di marketing è il processo strategico attraverso cui un’impresa definisce come desidera essere riconosciuta e valutata da uno specifico segmento di mercato, in relazione alle alternative disponibili.
Il suo obiettivo è creare un’associazione chiara tra l’azienda, un bisogno rilevante e una proposta di valore distintiva e credibile.
In termini semplici, il posizionamento aiuta il cliente a comprendere tre cose:
- Per chi è particolarmente adatta un’impresa.
- Quale problema è in grado di affrontare.
- Perché dovrebbe essere preferita alle alternative.
Questa definizione contiene una distinzione fondamentale.
Il posizionamento non riguarda soltanto ciò che l’azienda dichiara di essere.
Riguarda anche ciò che il mercato comprende, riconosce e considera credibile.
Un’impresa può definirsi innovativa, specializzata o premium. Ma se il cliente non trova elementi concreti che sostengano queste caratteristiche, le dichiarazioni restano semplici intenzioni.
Il posizionamento è efficace quando il valore dichiarato dall’impresa trova conferma nell’offerta, nell’esperienza e nella percezione del mercato.
Non basta quindi scegliere come presentarsi.
Occorre costruire le condizioni affinché quella presentazione sia vera, rilevante e sostenibile.
Perché il posizionamento è una decisione aziendale, non soltanto una scelta di comunicazione
Quando si parla di posizionamento, molte imprese pensano immediatamente al logo, al sito, alla grafica o al messaggio pubblicitario.
Sono elementi importanti, ma vengono dopo una serie di decisioni più profonde.
Immaginiamo un’azienda di servizi che si rivolga contemporaneamente a privati, piccole imprese, grandi organizzazioni ed enti pubblici.
Per ciascuno di questi clienti potrebbero cambiare esigenze, criteri di scelta, tempi decisionali, aspettative e disponibilità economiche.
L’azienda può certamente operare in più mercati.
Ma se comunica a tutti con lo stesso messaggio generico, rischia di non essere particolarmente rilevante per nessuno.
Prima di modificare la comunicazione, dovrebbe comprendere quali segmenti rappresentino una priorità.
Dovrebbe valutare dove possiede le competenze più adatte, quali clienti generano relazioni sostenibili e quali problemi può affrontare con una differenza riconoscibile.
Questo significa prendere decisioni che incidono sull’intero modello commerciale.
Il posizionamento può influenzare:
- la selezione dei clienti;
- la composizione dell’offerta;
- i servizi sui quali investire;
- la struttura dei prezzi;
- le competenze da sviluppare;
- le attività alle quali rinunciare;
- i criteri per scegliere i canali;
- il modo in cui viene condotta la trattativa.
Una strategia di posizionamento credibile può quindi richiedere modifiche ben più importanti di un nuovo sito.
A volte l’impresa non deve cambiare il modo in cui racconta ciò che vende.
Deve prima decidere che cosa offrire, a chi e con quale priorità.
Posizionamento di marketing, posizionamento di mercato e posizionamento di brand: quali differenze?
Queste espressioni vengono spesso utilizzate come sinonimi.
Sono strettamente collegate, ma possono evidenziare aspetti differenti della stessa strategia.
Posizionamento di mercato
Riguarda la posizione competitiva occupata o ricercata dall’impresa in un determinato mercato.
Tiene conto dei segmenti serviti, dei concorrenti, delle alternative, delle caratteristiche dell’offerta e dei criteri di acquisto.
Per esempio, un’azienda potrebbe scegliere di concentrarsi sulle organizzazioni che richiedono assistenza tecnica continuativa, anziché competere per tutte le richieste occasionali.
Posizionamento di marketing
Riguarda le scelte con cui l’impresa rende rilevante e riconoscibile la propria proposta per i clienti individuati.
Collega analisi del mercato, target, differenziazione, valore percepito e comunicazione.
Il suo compito è chiarire perché l’offerta rappresenti una scelta appropriata per un pubblico specifico.
Posizionamento di brand
Riguarda più direttamente le associazioni, le aspettative e le caratteristiche distintive che il pubblico collega alla marca.
Comprende la percezione di autorevolezza, affidabilità, specializzazione, stile, valori e identità.
Un brand può essere conosciuto senza essere ben posizionato.
Allo stesso modo, un’impresa può possedere un posizionamento efficace in una nicchia ristretta senza essere particolarmente nota al grande pubblico.
Il punto non è raggiungere necessariamente tutti.
È essere riconosciuti dalle persone per le quali il proprio valore è più rilevante.
E il branding?
Il branding è l’insieme delle attività che costruiscono ed esprimono l’identità e la riconoscibilità del brand nel tempo.
Naming, identità visiva, tono di voce, esperienza, comunicazione e reputazione contribuiscono a questo processo.
Ma un marchio esteticamente curato non risolve automaticamente un posizionamento debole.
La comunicazione può rendere visibile una differenza. Non può sostituire una differenza che l’impresa non ha ancora definito.
Per approfondire il rapporto tra identità, percezione e riconoscibilità, puoi leggere anche il nostro articolo dedicato a perché il posizionamento del brand è importante.
La differenza tra essere conosciuti ed essere scelti
Un’impresa può aumentare la propria notorietà senza migliorare proporzionalmente la capacità di acquisire clienti adatti.
Essere conosciuti significa che il mercato riconosce l’esistenza di un nome.
Essere scelti richiede qualcosa di più.
Il cliente deve collegare quel nome a un’esigenza specifica e considerarlo una soluzione credibile rispetto alle alternative.
Pensiamo a uno studio professionale.
Può pubblicare contenuti sui social, partecipare a eventi e ottenere una buona visibilità nel territorio.
Ma se il pubblico continua a percepirlo come equivalente a molti altri studi, quella notorietà potrebbe non tradursi nel tipo di richieste desiderato.
Al contrario, uno studio conosciuto soprattutto da un segmento qualificato, per una competenza specifica e verificabile, può essere inserito più facilmente tra le alternative considerate quando emerge quel bisogno.
La notorietà diventa particolarmente utile quando sostiene un’associazione rilevante.
Non è sufficiente che il cliente ricordi il nome.
È importante che comprenda in quali circostanze abbia senso scegliere quell’impresa.
I quattro pilastri del posizionamento di marketing
Per costruire una posizione riconoscibile occorre mettere ordine in quattro dimensioni strettamente collegate.
1. Il target: per chi vogliamo essere una scelta rilevante?
La prima decisione riguarda il pubblico.
Molte aziende descrivono il proprio target attraverso categorie troppo ampie:
“Ci rivolgiamo alle imprese.”
“Lavoriamo con privati e professionisti.”
“I nostri servizi sono adatti a tutti.”
Queste definizioni possono descrivere il mercato potenziale, ma non sono sufficienti per guidare una strategia.
Un target utile deve permettere di comprendere bisogni, situazioni d’acquisto, comportamenti e criteri decisionali.
Un’impresa B2B potrebbe, per esempio, scoprire di generare maggiore valore presso aziende che:
- hanno processi produttivi complessi;
- richiedono continuità operativa;
- attribuiscono grande importanza alla puntualità;
- acquistano attraverso procedure strutturate;
- valutano il costo complessivo del servizio, non soltanto il prezzo iniziale.
Queste caratteristiche possono essere più utili della semplice dimensione aziendale.
La scelta del target richiede anche una valutazione economica.
Non basta individuare clienti interessati.
Occorre verificare che il loro bisogno possa essere soddisfatto in modo sostenibile per entrambe le parti.
2. L’offerta: quale problema vogliamo risolvere?
Il secondo pilastro riguarda il problema per il quale desideriamo essere riconosciuti.
Un errore ricorrente consiste nel definire l’offerta soltanto attraverso le attività svolte.
Un consulente vende consulenze.
Un’impresa tecnologica vende software.
Uno studio di architettura sviluppa progetti.
Una società di servizi offre assistenza.
Sono descrizioni corrette, ma non spiegano ancora il valore per il cliente.
Bisogna approfondire.
Quale situazione rende necessario il servizio?
Quale difficoltà viene affrontata?
Che cosa desidera ottenere o proteggere il cliente?
Quali conseguenze può avere una scelta sbagliata?
Quanto è importante quel risultato rispetto ad altre priorità?
Quando l’impresa comprende queste domande, può organizzare l’offerta intorno a bisogni realmente significativi.
L’attenzione si sposta dalla prestazione alla ragione per cui quella prestazione viene acquistata.
3. La differenziazione: perché preferirci alle alternative?
Essere differenti non significa necessariamente essere migliori in ogni aspetto.
Significa possedere caratteristiche che diventano particolarmente rilevanti per un determinato pubblico.
Un’azienda può distinguersi per specializzazione, continuità, capacità organizzativa, metodo, rapidità, personalizzazione o integrazione tra competenze.
Ma queste caratteristiche devono essere valutate in relazione alle alternative che il cliente considera davvero.
La domanda decisiva non è:
“Che cosa facciamo di diverso dai concorrenti?”
È:
“Quale nostra differenza conta realmente quando il cliente deve scegliere?”
Una caratteristica può essere distintiva senza avere grande valore commerciale.
Viceversa, un elemento che all’impresa appare ordinario può essere molto importante per clienti con esigenze specifiche.
La differenziazione non dovrebbe quindi nascere soltanto da una riunione interna.
Deve confrontarsi con il mercato.
4. Il valore percepito: perché questa differenza merita una scelta?
Il quarto pilastro collega le caratteristiche dell’offerta ai benefici che il cliente può effettivamente riconoscere.
Una competenza tecnica non genera automaticamente valore percepito.
Deve essere collegata a una conseguenza comprensibile.
Consideriamo un’impresa che possiede un sistema organizzato di gestione delle richieste di assistenza.
La caratteristica interna è il processo di gestione.
Il valore per il cliente potrebbe riguardare la maggiore prevedibilità dei tempi di intervento, la tracciabilità delle richieste o una riduzione dell’incertezza operativa.
Ma questi benefici devono essere reali e sostenuti da elementi verificabili.
Non basta dichiararli.
Il cliente può cercare conferme attraverso procedure, referenze pertinenti, dati documentati, esperienze precedenti o modalità contrattuali.
La differenziazione crea una ragione per prestare attenzione. La credibilità crea le condizioni per prenderla seriamente.
Il concorrente più importante non è sempre un’altra azienda
Quando si analizza il posizionamento, è naturale osservare i concorrenti diretti.
Ma non sempre il cliente confronta soltanto aziende che offrono servizi simili.
Può considerare anche alternative molto diverse.
Un’impresa che propone un servizio esterno potrebbe competere con l’idea di assumere una risorsa interna.
Un software gestionale può essere confrontato con un foglio di calcolo già utilizzato.
Una consulenza strategica può essere confrontata con la decisione di continuare autonomamente.
In molti casi l’alternativa principale è semplicemente mantenere la situazione attuale.
Questo cambia profondamente il modo di ragionare.
Non basta dimostrare di essere differenti dai concorrenti.
Bisogna comprendere perché il cliente dovrebbe cambiare ciò che sta già facendo.
Quali limiti riconosce nella soluzione attuale?
Quali rischi percepisce nel cambiamento?
Che cosa dovrebbe ottenere per considerarlo giustificato?
Un posizionamento costruito senza considerare queste alternative rischia di rispondere a un confronto che il cliente non sta realmente facendo.
Come costruire una strategia di posizionamento: il processo in sette fasi
Una strategia di posizionamento efficace richiede analisi e decisioni progressive.
Non esiste una procedura identica per ogni impresa, ma è possibile costruire un percorso di lavoro ordinato.
Fase 1 — Fotografare la situazione attuale
Prima di decidere come posizionarsi, occorre comprendere come l’impresa è percepita oggi.
La direzione può avere un’idea molto precisa della propria identità.
I clienti, però, potrebbero descriverla diversamente.
È quindi utile raccogliere informazioni da più fonti:
- colloqui con clienti attuali;
- interviste a clienti acquisiti e opportunità perse;
- richieste commerciali ricevute;
- motivazioni ricorrenti di acquisto;
- obiezioni e criteri di confronto;
- recensioni e testimonianze;
- dati economici dei diversi servizi;
- comunicazione dei concorrenti;
- andamento delle trattative.
Le risposte devono essere analizzate senza cercare soltanto conferme alle convinzioni interne.
Se l’impresa ritiene che i clienti la scelgano per l’innovazione, ma dalle conversazioni emerge soprattutto l’importanza dell’assistenza, quella distanza merita attenzione.
Non significa che il mercato abbia sempre ragione su tutto.
Significa che la strategia deve partire da una rappresentazione verificabile della realtà.
Fase 2 — Individuare i segmenti più adatti
Non tutti i clienti attribuiscono lo stesso valore alle caratteristiche di un’offerta.
Un’impresa può avere successo in un segmento e incontrare forti difficoltà in un altro, pur proponendo lo stesso servizio.
La segmentazione serve a riconoscere queste differenze.
I criteri possono riguardare:
- settore;
- dimensione;
- organizzazione;
- complessità del problema;
- urgenza;
- frequenza del bisogno;
- capacità di investimento;
- criteri decisionali;
- possibilità di costruire una relazione continuativa.
Dopo aver individuato i segmenti, occorre valutarli.
Quali sono più coerenti con le competenze dell’impresa?
Dove esiste una domanda sufficientemente rilevante?
Quali clienti riconoscono maggiormente il valore generato?
Quali relazioni sono economicamente sostenibili?
La scelta non dovrebbe dipendere soltanto dalla dimensione del mercato.
Un segmento ampio può risultare molto competitivo e poco adatto.
Uno più circoscritto può offrire condizioni migliori per costruire una differenza riconoscibile.
Fase 3 — Analizzare le alternative effettive
Per ogni segmento prioritario occorre comprendere con quali soluzioni il cliente confronta l’offerta.
È utile chiedere:
“Prima di rivolgersi a noi, come affrontava questo problema?”
“Quali altre possibilità aveva considerato?”
“Che cosa non la convinceva della soluzione precedente?”
“Quali criteri ha utilizzato per scegliere?”
“Che cosa avrebbe fatto se non avesse scelto noi?”
Le risposte possono rivelare concorrenti inattesi o alternative interne che l’azienda non aveva considerato.
Questo passaggio permette di identificare il contesto competitivo reale.
È da quel confronto che deve nascere una differenza significativa.
Fase 4 — Identificare una differenza sostenibile
A questo punto occorre distinguere le capacità che l’impresa possiede dalle caratteristiche che tutti dichiarano di possedere.
Dire “siamo professionali” non è sufficiente.
La professionalità è generalmente un requisito atteso.
Dire “offriamo qualità” non chiarisce in quale aspetto l’azienda sia particolarmente adatta.
È più utile analizzare capacità precise:
- competenze specialistiche;
- esperienza in contesti complessi;
- organizzazione del lavoro;
- processi documentati;
- disponibilità di risorse;
- integrazione tra servizi;
- conoscenza di esigenze settoriali;
- modalità di assistenza;
- capacità di personalizzare un intervento.
Per ogni capacità occorre verificare tre condizioni.
È reale? L’impresa può dimostrare di possederla?
È rilevante? Il cliente attribuisce valore a questa caratteristica?
È distinguibile? L’alternativa considerata dal cliente offre qualcosa di equivalente?
Non sempre sarà possibile soddisfare tutte le condizioni in modo assoluto.
L’importante è evitare di costruire il posizionamento su differenze puramente dichiarative.
Fase 5 — Tradurre la differenza in una proposta di valore
Una volta individuata la capacità distintiva, bisogna collegarla al risultato che il cliente desidera ottenere.
Per farlo può essere utile completare questo ragionamento:
“Per i clienti che si trovano in questa situazione, la nostra impresa offre questa soluzione, particolarmente adatta perché possiede queste capacità, che permettono di ottenere questi benefici.”
Non è una frase da pubblicare automaticamente sul sito.
È uno strumento interno per verificare la chiarezza della strategia.
Se il ragionamento rimane vago, probabilmente esistono ancora decisioni da approfondire.
Una buona proposta di valore non deve promettere qualunque risultato.
Deve specificare un beneficio rilevante e indicare perché l’impresa sia credibile nel sostenerlo.
Fase 6 — Allineare offerta, prezzi ed esperienza
È qui che molte strategie si indeboliscono.
L’azienda definisce un nuovo posizionamento, modifica il sito e aggiorna i messaggi pubblicitari.
Ma continua a operare esattamente come prima.
Se desidera essere riconosciuta per la specializzazione, deve possedere le competenze necessarie.
Se promette attenzione personalizzata, deve organizzare i processi per garantirla.
Se propone un servizio premium, deve verificare che ogni fase rilevante dell’esperienza sia coerente con tale promessa.
Il posizionamento può richiedere interventi sull’offerta e sull’organizzazione.
Non sempre, però, è necessario aumentare i prezzi.
La politica economica deve essere coerente con i costi, il valore generato, il mercato e gli obiettivi dell’impresa.
Un prezzo elevato non crea automaticamente un posizionamento premium.
Allo stesso modo, un prezzo competitivo non implica necessariamente assenza di differenziazione.
Il punto è la coerenza.
Fase 7 — Comunicare, verificare e correggere
Solo dopo aver definito le scelte fondamentali ha senso tradurle sistematicamente nella comunicazione.
Il posizionamento dovrebbe risultare riconoscibile:
- nella presentazione aziendale;
- sul sito;
- nei contenuti;
- nelle campagne pubblicitarie;
- nelle proposte commerciali;
- nelle conversazioni con i clienti;
- nelle testimonianze;
- nell’esperienza successiva all’acquisto.
La coerenza non richiede di ripetere sempre le stesse parole.
Richiede che messaggi e comportamenti sostengano la stessa promessa.
Successivamente occorre verificare come il mercato reagisce.
I clienti comprendono meglio l’offerta?
Le richieste sono più pertinenti?
Emergono obiezioni differenti?
L’azienda viene confrontata con concorrenti più coerenti con il segmento scelto?
Le trattative mostrano una maggiore comprensione del valore?
Queste informazioni permettono di correggere la strategia senza trasformare ogni oscillazione in un riposizionamento.
Un esempio pratico: uno studio professionale che vuole smettere di essere confrontato soltanto sul prezzo
Consideriamo uno studio di ingegneria che opera da molti anni nel mercato.
Lo studio possiede competenze differenti: progettazione, verifiche tecniche, consulenza e supporto specialistico.
Il sito presenta tutti i servizi con lo stesso livello di importanza.
La comunicazione parla di esperienza, affidabilità e attenzione al cliente.
Le richieste arrivano, ma sono molto eterogenee.
Una parte significativa riguarda prestazioni occasionali, spesso confrontate esclusivamente attraverso il preventivo.
La direzione desidera invece sviluppare relazioni più strutturate con imprese che hanno esigenze tecniche continuative.
Una risposta puramente operativa potrebbe essere investire in nuove campagne pubblicitarie.
Ma prima conviene capire se il mercato riconosce una ragione specifica per scegliere quello studio.
La prima decisione: selezionare il cliente
Lo studio potrebbe decidere di concentrarsi sulle imprese industriali che devono coordinare interventi tecnici ricorrenti, anziché rivolgersi indistintamente a ogni possibile committente.
La seconda decisione: chiarire il problema
Per questi clienti, il bisogno potrebbe non riguardare semplicemente la redazione di un singolo documento tecnico.
Potrebbe essere importante poter contare su un interlocutore capace di gestire nel tempo attività correlate, informazioni e scadenze, nel rispetto delle responsabilità professionali applicabili.
La terza decisione: verificare la differenza
Lo studio dovrebbe valutare se possiede davvero organizzazione, competenze e risorse per offrire questo tipo di servizio.
La differenza non può essere inventata nella comunicazione.
La quarta decisione: riorganizzare l’offerta
Potrebbe avere senso distinguere le prestazioni occasionali dai percorsi di assistenza continuativa, chiarendo perimetri, responsabilità e modalità operative.
La quinta decisione: comunicare il nuovo posizionamento
Solo a questo punto il sito e le attività di marketing potrebbero presentare in modo prioritario la specializzazione scelta.
Il messaggio non dovrebbe limitarsi a dichiarare che lo studio è competente.
Dovrebbe aiutare il cliente a comprendere in quali situazioni quella organizzazione rappresenti una scelta particolarmente appropriata.
L’esempio è ipotetico.
Non dimostra che tutti gli studi debbano specializzarsi nello stesso modo.
Mostra come il posizionamento possa richiedere scelte di mercato, offerta e organizzazione prima ancora di diventare comunicazione.
Un secondo esempio: un’impresa B2B che compete con offerte apparentemente equivalenti
Immaginiamo un’azienda che realizza componenti per altre imprese.
Nel mercato sono presenti numerosi fornitori che propongono prodotti con caratteristiche tecniche comparabili.
La maggior parte delle richieste commerciali riguarda prezzo, tempi e condizioni di fornitura.
La direzione vorrebbe migliorare il proprio posizionamento, ma ritiene di non possedere un elemento sufficientemente innovativo.
L’analisi potrebbe invece evidenziare una caratteristica organizzativa apprezzata da una parte dei clienti: la capacità di gestire in modo affidabile commesse variabili, grazie a processi interni ben coordinati.
Questa differenza avrebbe valore soprattutto per aziende che devono affrontare frequenti variazioni della domanda.
Il nuovo posizionamento potrebbe quindi concentrarsi su quel segmento.
Ma prima servirebbe verificare le prestazioni reali, la sostenibilità economica e la capacità produttiva.
Solo dopo avrebbe senso costruire una comunicazione che renda comprensibile il vantaggio.
Il punto non è cercare a tutti i costi una caratteristica spettacolare.
A volte il valore distintivo è già presente nell’impresa.
Non è stato ancora individuato, misurato o collegato al cliente per il quale conta maggiormente.
Perché il prezzo diventa dominante quando il posizionamento è debole
Quando il cliente considera due proposte sostanzialmente equivalenti, il prezzo assume naturalmente un peso maggiore.
Non significa che il posizionamento elimini la sensibilità economica.
Il prezzo rimane un elemento importante della decisione.
Ma un’impresa ben posizionata può offrire al cliente criteri di confronto più completi.
Può rendere comprensibili differenze relative a:
- competenze specialistiche;
- gestione del rischio;
- organizzazione;
- continuità;
- assistenza;
- capacità di risposta;
- qualità dell’esperienza;
- adattamento a esigenze particolari.
Naturalmente, queste differenze devono essere effettive.
Non è sufficiente utilizzare parole come “premium”, “eccellenza” o “esclusività” per giustificare compensi superiori.
Il valore percepito non nasce da un aggettivo.
Nasce dall’incontro tra un bisogno importante, una soluzione adatta e una ragione credibile per sceglierla.
Quando questo collegamento manca, anche una proposta tecnicamente valida può essere trattata come una prestazione intercambiabile.
Questa difficoltà può manifestarsi anche nelle trattative commerciali. Abbiamo approfondito il problema nell’articolo perché i clienti non rispondono al preventivo.
Posizionamento premium: perché non significa semplicemente costare di più
Il termine premium viene spesso utilizzato per indicare un servizio di fascia alta.
Ma un posizionamento premium richiede molto più di un prezzo elevato o di un’immagine raffinata.
Deve esistere una ragione per la quale un cliente attribuisce a quella proposta un valore particolare.
Può trattarsi di specializzazione, personalizzazione, responsabilità, complessità gestita, qualità dell’assistenza o esperienza complessiva.
Il cliente deve poter riconoscere una differenza coerente con ciò che sta cercando.
Uno studio professionale potrebbe, per esempio, desiderare clienti meno numerosi ma con esigenze più complesse e relazioni di maggiore continuità.
Questa scelta implicherebbe una revisione del target, della capacità organizzativa e dei processi di relazione.
Non basterebbe cambiare i colori del sito o adottare una comunicazione più elegante.
Un posizionamento di fascia alta deve essere sostenibile anche quando il cliente entra in contatto con l’organizzazione.
L’esperienza reale conferma o smentisce la promessa.
Cinque segnali che indicano un possibile problema di posizionamento
Non ogni difficoltà commerciale deriva dal posizionamento.
Alcuni segnali, però, meritano una verifica.
1. I clienti chiedono quasi sempre soltanto il prezzo
La richiesta di un prezzo è normale.
Diventa un segnale interessante quando il cliente non mostra interesse per differenze, modalità di lavoro o risultati, nonostante la complessità della prestazione.
Potrebbe non avere compreso la proposta di valore.
2. La comunicazione potrebbe appartenere a qualunque concorrente
Prova a nascondere il nome dell’azienda dalla homepage.
Quante frasi potrebbero essere utilizzate, senza modifiche, da altre imprese del settore?
Se quasi tutto il contenuto è intercambiabile, il messaggio potrebbe non rappresentare una differenza riconoscibile.
3. Arrivano molte richieste da clienti poco adatti
Il problema può essere la scelta dei canali, ma anche un posizionamento troppo ampio.
Se la comunicazione non chiarisce a chi è rivolta l’offerta, può attirare persone con esigenze lontane da quelle che l’impresa desidera soddisfare.
4. Il reparto commerciale deve spiegare continuamente perché siete diversi
Una trattativa richiede sempre approfondimento.
Ma quando ogni incontro ricomincia dalla necessità di dimostrare un valore che il marketing non ha reso comprensibile, può esserci una debolezza nel collegamento tra posizionamento e comunicazione.
5. L’azienda cambia spesso messaggio senza cambiare strategia
Nuovi slogan, nuove grafiche, nuove campagne.
Ma nessuna decisione chiara sul pubblico prioritario, sull’offerta e sulla differenziazione.
In questo caso il problema potrebbe non essere la creatività.
Potrebbe essere l’assenza di una direzione sufficientemente definita.
Come misurare se il posizionamento sta funzionando
Il posizionamento riguarda la percezione del mercato.
Per questo non è possibile valutarlo osservando una sola metrica.
Un aumento del traffico, per esempio, non dimostra automaticamente che l’impresa sia diventata più riconoscibile presso i clienti desiderati.
Allo stesso modo, un incremento delle interazioni social può indicare maggiore attenzione senza segnalare una migliore comprensione dell’offerta.
È preferibile osservare indicatori differenti.
Qualità delle richieste commerciali
Le persone che contattano l’impresa appartengono ai segmenti prioritari?
Presentano esigenze coerenti con l’offerta?
Comprendono almeno in parte la specializzazione?
Motivi di scelta
Quando un cliente acquista, quali ragioni dichiara?
La scelta è collegata alla differenza che l’impresa desidera rendere riconoscibile oppure a fattori occasionali?
Motivi di mancato acquisto
Perché le trattative non si concludono?
Il prezzo è realmente il problema principale?
Il cliente non riconosce la differenza?
La proposta non è adatta?
La decisione viene rimandata?
Percezione del brand
Quando i clienti descrivono l’azienda, quali caratteristiche citano spontaneamente?
Le associazioni sono coerenti con il posizionamento desiderato?
Qualità economica delle relazioni
I segmenti acquisiti producono risultati sostenibili?
Il valore generato giustifica i costi necessari per servirli?
Aumenta la presenza presso clienti coerenti con la direzione scelta?
Queste informazioni dovrebbero essere osservate nel tempo, confrontandole con una situazione iniziale sufficientemente documentata.
Il posizionamento non deve essere giudicato sulla base di una singola campagna.
Deve essere valutato come una scelta strategica che influenza progressivamente la relazione tra impresa e mercato.
Gli errori più comuni nelle strategie di posizionamento
Cercare di essere la scelta giusta per tutti
Un’impresa può servire pubblici differenti.
Ma quando cerca di comunicare tutte le proprie capacità con la stessa intensità, rischia di perdere chiarezza.
Il posizionamento richiede priorità.
Confondere la differenziazione con l’originalità
Essere originali non è sufficiente.
Una caratteristica insolita non genera valore se il cliente non la considera importante.
La differenza deve essere rilevante, non soltanto creativa.
Copiare il linguaggio dei concorrenti
Osservare il mercato è necessario.
Riprodurre gli stessi messaggi, invece, rende più difficile costruire una posizione distintiva.
Se tutti parlano di innovazione, qualità e personalizzazione, ripetere quelle parole non chiarisce perché scegliere una determinata impresa.
Definire il posizionamento soltanto attraverso l’intuizione della direzione
L’esperienza dell’imprenditore è una risorsa preziosa.
Ma deve essere confrontata con clienti, dati e alternative reali.
Una convinzione interna non equivale automaticamente a una percezione condivisa dal mercato.
Scegliere un posizionamento che l’organizzazione non riesce a sostenere
Promettere tempi, competenze o livelli di assistenza superiori alle capacità effettive può generare aspettative destinate a essere deluse.
La reputazione risente particolarmente della distanza tra promessa ed esperienza.
Cambiare troppo frequentemente
Il posizionamento richiede coerenza.
Questo non significa che debba essere immutabile.
Ma modificarlo continuamente sulla base delle tendenze del momento può impedire al mercato di costruire associazioni stabili.
Considerare il riposizionamento concluso dopo il lancio del nuovo sito
Un sito può presentare la strategia.
Non è la strategia.
Se offerta, vendite e organizzazione rimangono incoerenti, la nuova comunicazione rischia di non essere sostenuta dall’esperienza.
Un esercizio pratico: verifica il posizionamento della tua impresa
Prima di pianificare nuove campagne, prova a rispondere per iscritto a queste sette domande.
1. Cliente prioritario
Quale segmento desideriamo servire meglio degli altri?
Non descrivere genericamente tutti i potenziali clienti. Individua quelli per i quali la nostra proposta è particolarmente adatta.
2. Situazione che attiva il bisogno
Che cosa accade nella realtà del cliente quando inizia a cercare una soluzione come la nostra?
Quale problema deve affrontare? Quale cambiamento sta vivendo?
3. Alternative considerate
Che cosa farebbe se la nostra impresa non esistesse?
Sceglierebbe un concorrente? Utilizzerebbe una soluzione interna? Continuerebbe come prima?
4. Differenza rilevante
Quale capacità possiamo offrire che sia particolarmente importante per questo cliente?
Perché dovrebbe preferirla?
5. Prove
Quali elementi concreti dimostrano la nostra capacità?
Disponiamo di procedure, competenze, esperienze pertinenti o risultati documentabili?
6. Scelte a cui rinunciare
Quali clienti, attività o promesse non dovrebbero rappresentare la priorità della nostra comunicazione?
Che cosa rischia di indebolire la posizione che desideriamo costruire?
7. Coerenza operativa
Se un cliente scegliesse oggi la nostra impresa proprio per la differenza che dichiariamo, la sua esperienza confermerebbe quella promessa?
Se le risposte sono chiare, coerenti e verificabili, esiste una base sulla quale lavorare.
Se rimangono vaghe, il problema potrebbe non essere il messaggio pubblicitario.
Potrebbe essere necessario approfondire le decisioni che quel messaggio dovrebbe rappresentare.
Quando ha senso riposizionare un’azienda?
Non è necessario riposizionarsi ogni volta che cambia il mercato o arriva un nuovo concorrente.
Il riposizionamento è una decisione importante e dovrebbe essere motivata da elementi concreti.
Può diventare opportuno quando:
- l’impresa ha cambiato significativamente offerta;
- il pubblico prioritario non coincide più con quello storico;
- la concorrenza ha reso meno distintiva la proposta;
- l’azienda ha sviluppato competenze che il mercato non riconosce;
- il modello economico richiede clienti o relazioni differenti;
- l’identità percepita non rappresenta più la realtà dell’organizzazione;
- una trasformazione strategica rende necessario ridefinire la posizione competitiva.
Prima di intervenire, tuttavia, occorre distinguere un problema di posizionamento da una difficoltà temporanea di comunicazione, distribuzione o vendita.
Un calo delle richieste non dimostra, da solo, che l’impresa debba cambiare identità.
Una decisione di riposizionamento richiede una diagnosi.
Quando il posizionamento è chiaro, anche il marketing cambia
Una volta definita una posizione credibile, le decisioni di marketing diventano più leggibili.
Non perché ogni scelta diventi semplice.
Ma perché esiste un criterio con cui valutarla.
Il sito non deve presentare indistintamente tutte le capacità aziendali. Deve aiutare il cliente prioritario a comprendere rapidamente la rilevanza dell’offerta.
I contenuti non devono affrontare qualsiasi argomento capace di generare attenzione. Devono contribuire a costruire competenza e riconoscibilità nei temi che contano per il mercato scelto.
Le campagne pubblicitarie non devono necessariamente raggiungere il maggior numero possibile di persone. Devono essere coerenti con il pubblico, il problema e il valore da comunicare.
Anche il reparto commerciale può beneficiare di questa chiarezza.
Quando il cliente comprende meglio la proposta prima del confronto, la trattativa può concentrarsi più rapidamente sulla situazione specifica.
Questo non elimina le obiezioni e non garantisce l’acquisto.
Ma riduce il rischio di dover ricostruire da zero il significato del servizio durante ogni incontro.
Un posizionamento chiaro non sostituisce il lavoro commerciale.
Ne definisce meglio il contesto.
Quando serve una consulenza strategica sul posizionamento?
Un imprenditore può conoscere molto bene la propria azienda e, nello stesso tempo, incontrare difficoltà nel valutarla dal punto di vista del mercato.
È una situazione comprensibile.
Chi lavora quotidianamente all’interno dell’organizzazione possiede informazioni che il cliente non ha.
Conosce le competenze, i sacrifici, la complessità dei processi, la qualità delle persone e le ragioni delle scelte aziendali.
Il mercato, invece, osserva soltanto ciò che riesce a comprendere e verificare.
Una consulenza strategica può essere utile proprio per esaminare questa distanza.
Non dovrebbe iniziare proponendo immediatamente un nuovo logo, una campagna o un sito.
Dovrebbe partire da una diagnosi.
Occorre comprendere come l’impresa opera, quali clienti serve, quali alternative incontra e quale differenza può effettivamente sostenere.
Solo dopo ha senso decidere se intervenire sull’offerta, sul messaggio, sui canali o sull’organizzazione.
Non tutte le imprese hanno bisogno di riposizionarsi.
Alcune hanno già una posizione valida, ma non la comunicano con sufficiente chiarezza.
Altre comunicano bene, ma devono rivedere ciò che offrono o i segmenti ai quali si rivolgono.
Altre ancora devono prima risolvere problemi commerciali od operativi che non dipendono dal posizionamento.
La consulenza dovrebbe servire anche a distinguere queste situazioni.
Il suo valore non consiste nel proporre necessariamente un cambiamento.
Consiste nel comprendere quale cambiamento, se necessario, sia giustificato.
Per conoscere il nostro approccio, puoi approfondire il servizio di Consulenza & Strategia Digitale di Athena Company.
Domande frequenti sul posizionamento di marketing
Che cos’è il posizionamento di marketing in parole semplici?
È la scelta strategica attraverso cui un’impresa definisce per quali clienti desidera essere particolarmente rilevante, quale problema intende affrontare e perché dovrebbe essere preferita alle alternative. Non riguarda soltanto la pubblicità o l’immagine. Coinvolge mercato, offerta, differenziazione e valore percepito. Un posizionamento efficace aiuta il cliente a comprendere quando e perché scegliere un’impresa, sulla base di elementi reali e credibili.
Qual è la differenza tra posizionamento e branding?
Il posizionamento chiarisce quale posto l’impresa intende occupare nel proprio mercato e perché la sua proposta dovrebbe essere rilevante per un pubblico specifico. Il branding costruisce ed esprime nel tempo l’identità e la riconoscibilità della marca. I due elementi sono collegati, ma non coincidono. Logo, colori e tono di voce possono sostenere il posizionamento. Non sostituiscono, però, le decisioni su target, offerta e differenziazione.
Come si definisce il posizionamento di un prodotto o servizio?
Si parte dall’analisi dei clienti e delle alternative che considerano. Successivamente si individuano le capacità realmente distintive dell’offerta, si verifica quali benefici producano e si identifica il segmento che attribuisce loro maggiore valore. La proposta deve essere sostenuta da prove e coerente con l’esperienza reale. Soltanto dopo si definiscono i messaggi e i canali attraverso cui rendere riconoscibile quella posizione.
Il posizionamento è importante anche per una piccola impresa?
Sì. Le dimensioni aziendali non eliminano la necessità di chiarire a chi rivolgersi e perché essere scelti. Anzi, quando le risorse sono limitate, la capacità di stabilire priorità può essere particolarmente importante. Una piccola impresa non deve necessariamente competere in tutti i segmenti del mercato. Può scegliere quelli più coerenti con le proprie capacità, sviluppando una differenza rilevante e sostenibile.
Posizionarsi significa scegliere una nicchia?
Non necessariamente. La specializzazione in una nicchia è una delle possibili scelte, ma non l’unica. Il posizionamento può basarsi su una combinazione di clienti, bisogni, modalità di servizio, capacità o benefici distintivi. Un’impresa può operare in più segmenti, purché abbia una strategia chiara e un’offerta coerente. La questione fondamentale non è quanto sia ristretto il mercato, ma se il cliente riconosca una ragione concreta per scegliere.
Un posizionamento premium permette di aumentare i prezzi?
Può contribuire a sostenere un prezzo superiore quando il cliente riconosce un valore reale e distintivo. Non è però una conseguenza automatica. Il prezzo deve essere compatibile con la domanda, i costi, le alternative e la capacità dell’impresa di mantenere la promessa. Un’identità visiva elegante o una comunicazione sofisticata non bastano a giustificare prezzi elevati se l’offerta non presenta una differenza significativa per il pubblico scelto.
Quanto tempo serve per migliorare il posizionamento?
Dipende dalla situazione iniziale e dall’entità delle modifiche necessarie. Chiarire una proposta di valore può richiedere un lavoro relativamente circoscritto. Modificare la percezione consolidata di un’impresa, invece, può richiedere interventi sull’offerta, sull’organizzazione e sulla comunicazione, con verifiche nel tempo. Non esiste una durata valida per tutti. È più utile stabilire obiettivi, responsabilità, indicatori e momenti di valutazione.
Come capire se il posizionamento funziona?
È necessario osservare insieme percezione e comportamento del mercato. Conta quali caratteristiche i clienti associano all’impresa, perché la scelgono, con chi la confrontano e se le richieste ricevute corrispondono ai segmenti prioritari. Anche qualità delle opportunità, conversioni e sostenibilità economica possono fornire indicazioni utili. Nessuna singola metrica dimostra da sola il successo del posizionamento. Serve un confronto nel tempo con una situazione iniziale documentata.
Conclusione: essere riconoscibili è il risultato di una scelta, non di una dichiarazione
Molte imprese cercano di migliorare il proprio posizionamento partendo dalla comunicazione.
Cambiano il sito, aggiornano il logo, scelgono un nuovo messaggio o investono in campagne pubblicitarie.
Sono interventi che possono avere valore.
Ma soltanto se rappresentano una direzione già sufficientemente chiara.
Il vero posizionamento nasce prima.
Nasce quando l’impresa decide quali clienti desidera servire, quali problemi intende affrontare e quale differenza è in grado di sostenere.
Nasce quando comprende le alternative che il mercato considera e identifica il valore per il quale desidera essere riconosciuta.
E diventa credibile quando tutte queste decisioni trovano conferma nell’offerta, nei processi e nell’esperienza del cliente.
Non si tratta di convincere tutti che siamo migliori. Si tratta di rendere evidente perché siamo la scelta appropriata per le persone giuste.
Questa chiarezza protegge gli investimenti, orienta la comunicazione e riduce il rischio di competere esclusivamente sul prezzo.
Perché prima di chiedere al mercato di scegliere un’impresa, l’impresa deve aver chiarito quale scelta desidera rappresentare.
Approfondimento: quando il posizionamento incontra la decisione d’acquisto
Essere riconoscibili è una condizione importante. Ma non sempre sufficiente a trasformare un potenziale cliente in un cliente acquisito.
Una persona può comprendere il valore di una proposta e continuare a esitare.
Può confrontare alternative in modo incompleto, temere una scelta sbagliata o rimandare una decisione che considera impegnativa.
Nel libro Il cliente non compra da solo, Mario Conte approfondisce proprio questo passaggio: come marketing, dialogo mentale, percezione del valore, obiezioni e trattativa contribuiscano alla decisione d’acquisto.
Se desideri capire come collegare un posizionamento chiaro a una relazione commerciale più consapevole, il libro rappresenta un approfondimento naturale.
Scopri Il cliente non compra da solo su Amazon
La tua azienda è riconosciuta per il valore che offre davvero?
Se stai valutando un riposizionamento, una nuova offerta o un investimento in comunicazione, la prima domanda non dovrebbe essere quale canale utilizzare.
Dovrebbe essere se il mercato comprende realmente perché scegliere la tua impresa.
In Athena Company partiamo da questa verifica.
Analizziamo il contesto, la coerenza tra target e offerta, la differenziazione e le priorità, prima di valutare quali attività attivare.
Non ogni azienda ha bisogno di cambiare posizionamento.
Ma ogni investimento dovrebbe partire da una comprensione sufficientemente chiara della posizione che si desidera sostenere.
Richiedi una valutazione del posizionamento della tua impresa.
Un primo confronto serve a comprendere la situazione attuale e verificare se esistono le condizioni per un approfondimento strategico.
